作者：袁来

2022年现已到来，TOP1经销商行情好坏，年经现已不必再多说。销商即使是TOP1各地优异经销商，保持原有线下生意销量不下滑，年经就现已是销商最好的状况。

回想2020年，TOP1疫情笼罩，年经生意下滑，销商经销商想着2021年疫情很快会曩昔，TOP1生意会逐步好转。年经但谁知，销商生意并未如预期。TOP1

面对商场的年经各种“困难”，许多经销商一筹莫展。销商2022年，新的一年，经销商该怎么规划自己的生意，以面对商场的压力。本篇就站在一个全新的视角，谈谈经销商怎么规划生意。

难解的题，好像一直都存在

在谈经销商生意规划前，先说两个比如。

12月，我给某品牌经销商年会做共享，完毕后，一位经销商跑过来问我，大体意思是：本年由于线下门店的来客数下滑严峻，直接导致应收账款的压力猛然添加，资金压力特别大，问我有没有好的办法。

说实话，当被问及这个问题时，我不知道怎么作答？来客数下滑是现实，零售商面对营收削减，只能是收紧裤腰带，延伸付款周期，这无可厚非。

没办法，为了处理问题，我只能向其他经销商“求助”。得到的答案是：关于应收账款的办理，做法是设置预警线，严格履行。假定超越公司内部设定的2个月周期，直接断供，并将货品拉回。

之前发生过相似状况，经销商带着业务员直接将车开到门店处，终究门店只能“缴械”，付出金钱，至此这个门店再没有发生过这类状况。

当得到这个答案，我估量许多经销商跟我相同会疑问，莫非就这么简略？卡车开到门店，门店就能把款给你结了？

但真的就这么简略。当然，这儿不得不说到一个布景：这位经销商在门店内供给的日化品类产品占到50%左右。处理应收账款周期长的问题，办法技巧简略，但办法有用的条件是：经销商对门店有相对的话语权，说直白一点，要有“掀桌子”的实力。

这是榜首个事例。

第二个事例，假如你要问经销商最头疼的是哪些问题，无论是你本年问，仍是上一年问，这儿面都有一个被提及最多的问题：怎么鼓励自己的业务员？

这个问题，我也曾企图想找到一个标准答案，协助经销商处理这类困惑。但现实上，真的没有。纵观职业各优异的经销商，每个经销商都有自己一套完好的业务员鼓励准则。

1. 净赢利分红查核

2. 出售毛利提成查核（出售收入-产品本钱-出售本钱）

3. 阿米巴准则查核

4. 出售提成+阶段商场动作奖赏

……

尽管每位经销商用的查核准则差异很大，但对本身商贸公司在鼓励职工上很管用。

为什么会这样？

由于这些经销商在自己的商场生意做得满足优异。由于商场做得好，渐渐沉积出了专归于自己的鼓励手法办法。

而许多经销商把生意欠好，归结于业务员鼓励出了问题。以为规划出更好的职工鼓励办法和办法，商场便能做好。

现实上，许多时分往往是先有商场做得不错，再有更好的职工鼓励办法。更好的鼓励办法，终究促成了商场愈加优异。

咱们再将上述两个问题放在一同看，坦率来说，无论是应收账款，仍是职工鼓励，这都是长期以来存在的常见问题，只不过是由于外部的商场环境变了，某一些问题被凸显、扩大罢了。

环境恶劣，经销商该重视什么？

2022年，显着，商场仍旧不会太好，对经销商而言，面对的生意压力更大。无论是应收账款，仍是职工鼓励，抑或是添加一个品牌，削减一个品牌的署理等等，这些都是战略问题。

关于一个过了根本生计线（一两千万）的经销商，要开端认真思考战略的问题。

什么是一个商贸公司的战略？

我以为只需一个目标：能否成为TOP1。

能不能将一个品牌在当地商场做成TOP1？

能不能将一个品类在某一个途径做成TOP1？

能不能将一个品类在当地商场做成TOP1？

能不能在当地商场成为TOP1的商贸公司？

「新经销」以为，在当时的存量竞赛年代，只需成为榜首，才有或许享受到上游下流给予的资源歪斜。做不到榜首，欠好意思，经销商仍旧是两端受气。

回到刚刚的事例，应收账款账期添加，假如你所经销的品类在门店占比满足高，你天然有底气，有话语权，让门店榜首时间回款。门店不是没有钱，而是有必要要将有限的资金，先给有实力的经销商，先稳住大客户。

职工鼓励问题，假如商场做得好，比较其他经销商，你能给予更好的薪资待遇，你可以给出超20%的收入水平。收入有竞赛力，经销商天然可以让业务员依照自己的志愿做商场，只需鼓励的底层逻辑不犯错，用什么样的鼓励机制，不重要。

显着，当你成为榜首名，坐拥的资源是不同的，品牌商给你资源，门店给你方针，职工更有决心。一起，潜在的好品牌，天然也会向你挨近。

只需成为榜首名，才干享受到一切外部给予的盈利。

经销商先从一个门店的TOP1开端

看到这儿，估量不少经销商会不以为然，说得倒好听，成为榜首名哪能这么简单？成为榜首名往往是上游品牌给予的产品决议的。

确实，成为榜首名不简单，但这是经销商在当时多元商场、多元业态环境下，有必要给自己设定这样的战略思想。一起，根据这样的战略思想下，拆解到品牌，拆解到区域，拆解到途径，拆解到门店。

能不能先从一个门店的TOP1开端？

能不能先从一个片区的TOP1开端？

能不能先从一个途径的TOP1开端？

树立TOP1目标的背面，实际上是在给自己的生意树立根据地。当你在一个门店内的生意成为TOP1，无论是陈设费，仍是堆头费，比较其他竞品经销商，都会有着显着的商洽优势和话语权。

当你在本地商场具有200家TOP1门店，在履行上游品牌下发的推新品使命时，是不是更有时机和概率完成推新的成功？

我信任，许多经销商都理解，现在各个品类现已在当地商场没有了增量，品类的需求容量现已见顶。没有增量，只需抢存量。怎么抢存量？抢竞品的销量。

当建立TOP1这样的战略思想，先不要上来便是整个商场的TOP1，某一个途径的TOP1。先将门店容量和本品门店销量进行排名，找出距离，要点攻坚。门店容量高，本品门店销量低，作为第一批攻坚目标。

门店攻坚的初期，在费用资源不充分的状况下，一线业务员应要点重视该门店，假定曩昔是一周一访问，现在调整为一周两访问。

当门店销量上升后，销量所产出的赢利，拿出必定的份额，做门店陈设、地推投入，再进一步，兼职导购、全职导购，周终点演活动等等。

TOP1的战略思想，是要让经销商把一个门店一个门店视为商场攻坚的碉堡，一个一个霸占下来。对当下的商场，铺货现已不再是中心，商场和消费也不再是铺了货，就能卖得动。铺活，很重要。

总结：

现实上，TOP1战略思想的背面，也是商场的竞赛思想。当一切经销商日子越来越难过期，榜首名经销商永久会比第二名、第三名……经销商，更简单取得“剩者为王”的商场盈利。

前段时间，跟陕西百惠商贸的聂总沟通交流，他提出的一个观念也很有意思：曩昔的生意是商场都在增加，你好，我好，大快人心；现在的生意是商场增加阻滞，我好，你欠好，存量争夺。

2022年伊始，期望每位经销商在规划本身生意时，先放下是不是要署理一个品牌，怎么改进应收账款压力，怎么鼓励职工等这类战略问题，而是从战略维度考虑本身的生意，怎么在本地成为TOP1。履行途径是：将门店作为攫取商场成功的碉堡，一个一个打下来，从一个门店的TOP1开端。